Design Thinking y bienestar: una no tan extraña pareja

Existen tres motores de crecimiento en una organización tradicional: la división sistemática de tareas, la estandarización de procesos y una estructura jerárquica. Esto ya no es aplicable a una sociedad digitalizada que ha transformado a todo el mundo en un creador y que exige a las empresas modelos de negocio sobre la base de un triple balance (beneficios, personas, planeta), centrados en las necesidades de los accionistas, pero también de la sociedad en general, de modo que generen valor social y económico.

Para responder a un mercado que exige más agilidad e innovación, las empresas deben concentrarse cada vez más en los empleados, que son a fin de cuentas su mayor activo. De hecho, ambos factores, consumidores y empleados son a la postre dos caras de una misma moneda. No en vano, conocer las necesidades de los primeros es la clave del éxito de los productos y servicios, mientras que conocer las de los segundos es la mejor manera de crear experiencias laborales atractivas.

Numerosas investigaciones demuestran que permitir a los empleados participar en la toma de decisiones, la gestión y la formulación de estrategias no solo es increíblemente eficaz para garantizar la competitividad de la empresa y su capacidad para atraer y retener el talento, sino que también fomenta el bienestar en el trabajo. El bienestar no es el producto final de implantar soluciones rápidas y dar respuestas fáciles, sino que se logra planteando desafíos a las personas, poniendo a prueba sus conocimientos y habilidades, ofreciéndoles una cierta sensación de control y satisfacción. Solo así se logran mejores resultados a largo plazo.

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Dentro de la llamada «innovación impulsada por el diseño», los últimos desarrollos se centran en la creación de valor para las personas, con el objetivo de aumentar la contribución del elemento humano a todo el proceso. Este es el caso del «Design Thinking», que involucra a grupos de profesionales y otras partes interesadas en la estructura de los equipos de diseño para identificar y poner a prueba las soluciones.

Ahora en boga entre ingenieros y directivos de todo el mundo, este es un proceso que comienza cuestionando el statu quo y estableciendo la necesidad de abordar problemas complejos mediante la exploración y el análisis del contexto. La primera fase está dedicada a la observación y comprensión de las personas, los espacios y las relaciones que se establecen en el contexto mediante la adopción de una perspectiva multidisciplinar. Dado que la observación se centra principalmente en un «usuario» o en las interacciones entre diferentes personas, el proceso se denomina centrado en el usuario o en las personas. La segunda fase implica el procesamiento de los datos, la reelaboración del informe inicial y la definición de la experiencia de usuario.

En este punto da comienzo la fase de concepción, en la que se trabaja desde el principio con modelos y prototipos y que involucra al usuario en las fases de diseño y evaluación. Estos pasos se repiten hasta que el resultado final cumpla o (idealmente) exceda las expectativas y objetivos establecidos al comienzo de la fase de concepción. Trabajo en equipo, comunicación, interacción, empatía, «aprender haciendo» son algunas de las palabras clave, sobre la base de ciclos rápidos de «idea-prototipado-ensayo» para obtener el mayor volumen de «feedback» posible de las partes interesadas.

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Una característica de las organizaciones centradas en las personas es su búsqueda constante de innovación. No porque se vean obligadas a ello, sino porque proporcionan mejores soluciones para sus clientes y empleados y porque recibir retroalimentación de clientes y trabajadores es una forma directa y eficaz de impulsar su estrategia de innovación.

Tres factores guían la toma de decisiones en el proceso de pensamiento de diseño: atractivo, viabilidad y sostenibilidad. Esto significa cuestionar si lo que se propone es lo que la gente realmente quiere, si existe la posibilidad de gestionarlo técnica y organizativamente y, finalmente, si se dan las condiciones económicas para que ocurra.

Al alentar y empoderar a los empleados, las empresas ya han comenzado a mejorar el bienestar en el trabajo porque estos factores culturales promueven la colaboración, la creatividad, las interacciones sociales, la sensación de control, la participación activa y la atención.

Todo ello contribuye a la creación de un «espacio metafórico» que permite a las personas sentirse bien por sí mismas. Es parte de la dimensión intangible del bienestar que empodera a las personas para que encuentren sus propias «dimensiones físicas, psicológicas, sociales y ecológicas del bienestar». Es ese componente «blando» del bienestar, a diferencia del «duro», representado por el espacio y los productos, el que permite que la persona crezca, se haga más resistente y, en última instancia, se sienta comprometida, independientemente de las diferencias de edad, cultura y necesidades.

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