Hoy, con una economía llena de incertidumbres y niveles de productividad históricamente bajos, esa aproximación introspectiva demuestra no solo ser insuficiente, sino directamente contraproducente. Lo que comenzó como un impulso por mejorar la experiencia laboral se ha convertido en una distracción que aleja a las empresas de sus metas estratégicas.
Durante más de una década, el acceso fácil al capital y las bajas tasas de interés redujeron la presión sobre las organizaciones para rendir. Esto coincidió con un cambio cultural más amplio hacia la inclusión, la horizontalidad y el trabajo remoto. Todo ello alimentó una tendencia a mirar hacia adentro, a construir climas laborales «positivos» por encima de estrategias orientadas al impacto y los resultados.
Mucho más que pizzas y futbolines
Sin embargo, hay una diferencia sustancial entre crear un buen entorno de trabajo y confundir cultura con entretenimiento. Muchas empresas han respondido a la desconexión de sus equipos con iniciativas superficiales: días temáticos, frases inspiradoras en las paredes, y beneficios que poco tienen que ver con el trabajo en sí. Pero los empleados no se comprometen con un proyecto solo por comer pizza los viernes. Se comprometen cuando saben que su esfuerzo importa, cuando comprenden cómo su trabajo se conecta con los objetivos de la empresa y sienten que su aportación es valorada.
Según estudios recientes, el compromiso de los empleados con su trabajo ha caído a la mitad desde 2009. ¿El problema? Una cultura mal entendida, que prioriza el ambiente sobre el propósito y que ha debilitado, además, la capacidad de las empresas para gestionar eficazmente.
La importancia del liderazgo
En este contexto, muchas organizaciones han caído en otro error: atribuir los problemas de rendimiento a una supuesta «falta de talento». Pero en realidad, lo que escasea no es el talento, sino una estructura clara de liderazgo, responsabilidad y dirección. En vez de empoderar a sus managers para liderar, muchas empresas han adoptado modelos de comunicación vertical, sin seguimiento ni rendición de cuentas. Las decisiones se estancan en la alta dirección, mientras los mandos medios operan sin autonomía real.
La consecuencia es un sistema donde nadie se siente verdaderamente responsable del rendimiento y donde el liderazgo es más simbólico que operativo. En lugar de enfrentar esta disfunción, muchas empresas recurren a consultores o nuevas plataformas tecnológicas, esperando resolver desde afuera lo que en realidad requiere reconstrucción interna: liderazgo competente y gestión alineada con la estrategia.
Los nuevos liderazgos del trabajo híbrido
Cambiar esta situación no implica volver a jerarquías rígidas ni a una cultura empresarial autoritaria. Implica recuperar el sentido estratégico de la cultura. Los líderes deben dejar de ver la cultura como un fin en sí mismo y comenzar a tratarla como lo que realmente es: una herramienta estratégica. Una buena cultura no es la que evita los conflictos difíciles, sino la que promueve conversaciones honestas, alinea expectativas y reconoce el esfuerzo con claridad.
La cultura empresarial debe ser un entorno coherente donde los empleados entiendan lo que se espera de ellos, por qué su trabajo importa y cómo contribuye al éxito de la organización. Solo así será posible construir empresas más productivas, relevantes y resilientes en un entorno cada vez más competitivo.
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